Azubi-Recruiting Trends 2017 – der Weg wird steiniger

Ein Großteil der Azubi-Bewerber hat heute die Wahl zwischen verschiedenen Ausbildungsplatz-Angeboten. Die Unternehmen haben sich noch nicht auf die neue Situation eingestellt. Das zeigt die aktuelle Studie „Azubi-Recruiting Trends 2017“.

Um Talente binden und entwickeln zu können, müssen Unternehmen erst mal ausreichend gute Talente finden. Das wird in der dualen Berufsausbildung zunehmend schwieriger. Immer häufiger haben die Bewerber die Wahl. So hatten 61 % der befragten Jugendlichen mehr als ein Ausbildungsangebot. Für Unternehmen heißt das, dass sie in 61 % der Fälle Konkurrenz haben und in 61 % der Fälle besser sein sollten als die Mitbewerber. Um besser sein zu können, sollten die Unternehmen wissen, was die jungen Menschen sich von den Unternehmen und der Ausbildung wünschen. Dieser Frage gehen wir jedes Jahr in der doppelperspektivischen Studie Azubi-Recruiting Trends nach – mit immer wieder spannenden Ergebnissen. 2017 haben 2.635 Azubi-Bewerber und Auszubildende, 903 Ausbildungsverantwortliche und 150 Eltern teilgenommen. Wissenschaftlich betreut wird die Studie von Herrn Professor Christoph Beck.

Der Ausbildungsmarkt ist gespalten. Einerseits fallen zahlreiche Bewerberinnen und Bewerber durch das Raster der Ausbildungsbetriebe, weil ihre schulischen Leistungen nicht zu den Anforderungen der Unternehmen passen. Andererseits ist für einen großen Teil die Bewerbung zum Home Run geworden.

So schreiben heute 46,4 % der Azubi-Bewerber weniger als sechs Bewerbungen, über 60 % erhalten mehr als ein Ausbildungsplatzangebot. Die in den einzelnen Phasen des Bewerbungsprozesses gezeigte Verbindlichkeit der Kandidaten wird geringer. Aktuell erscheinen über 23 % der eingeladenen Bewerber nicht zum Vorstellungsgespräch. Jeder zehnte Azubi tritt die Ausbildung nicht an, obwohl er einen Vertrag unterschrieben hat. Dazu tragen die langen Bewerbungsfristen bei: 54,8 % der Betriebe starten die Ausschreibung ihrer Ausbildungsplätze neun Monate vor Ausbildungsbeginn oder noch früher. Angesichts von Alternativen und des langen Vorlaufs kommt der ein oder andere da ins Wanken.

Passen Bewerberkommunikation und Auswahlprozesse noch zu dieser Lage? Unternehmen beschweren sich, dass Bewerber einfach nicht erscheinen. Umgekehrt verhalten sie sich leider nicht anders. So gaben 45,4 % der Befragten an, dass sie auf ihre Bewerbung keine Rückmeldung erhalten haben.

Auch wenn der Markt enger wird, so sind Betriebe immer noch groß darin, hohe und zum Teil unpassende Anforderungen in Stellenanzeigen zu stellen. Allerdings nehmen sie diese dann selber nicht so richtig ernst.

Bei 61,4 % der befragten Betriebe müssen „nicht alle“ Anforderungen erfüllt sein, damit sie eine Bewerbung berücksichtigen. Azubis nehmen die in den Profilen beschriebenen Kriterien genauer: 19,1 % bewerben sich nur, wenn sie alle Anforderungen erfüllen, 29,7 % bewerben sich, wenn sie vier von fünf Anforderungen erfüllen. Das heißt, dass einem großen Teil der Ausbildungsbetriebe derzeit sehr viele potenzielle Bewerber nur auf Grund überzogener Anforderungen verloren gehen . An sich sollten sich Betriebe die Frage stellen, ob klassische Anforderungsprofile noch zeitgemäß sind – und sich von Azubi-Wunschbildern wie dem ‚Fachinformatiker mit guten Deutschnoten‘ verabschieden. Eine gute Note in Deutsch sagt weder etwas über die Kommunikationsfähigkeit des Bewerbers aus, noch darüber, ob er die deutsche Sprache in Wort und Schrift beherrscht. Sie gibt einzig und alleine darüber Auskunft, ob der Bewerber den literarischen Interpretationsgeschmack seines Deutschlehrers getroffen hat. Und diese Wahrscheinlichkeit ist bei Nachwuchs-Nerds nicht besonders hoch.

Punkten könnten Ausbildungsbetriebe vor allem mit Gelegenheiten zum persönlichen Kontakt. 74,5 % der Azubis finden Praktika „wichtig“ oder „sehr wichtig“, bei Probearbeiten sind es 71,1 %. Dagegen setzen nur 50,8 % der Ausbildungsbetriebe Praktika „sehr häufig“ oder „häufig“ ein, Probearbeiten bieten nur 30,8 % der Ausbildungsbetriebe an. Überzeugt wird also offline, worauf die Tatsache hinweist, dass „die gute Atmosphäre“ im Bewerbungsgespräch für 53,8 % der Azubis den „letzten Kick“ für die Wahl des Ausbildungsbetriebs gibt. Online informieren sich die Azubis vor allem per Suchmaschine (59,4 % nutzen sie „häufig“ oder „sehr häufig”) oder über die Karrierewebsite (54,8 %). Weit abgeschlagen sind, wie in den Vorjahren, Social Media-Kanäle wie Snapchat oder Youtube (22,7 %).

Auf Platz drei der Faktoren, die zu einer positiven Entscheidung der Bewerber führen, liegt die Schnelligkeit der Entscheidung. In einer Gesellschaft schneller Kommunikation über WhatsApp oder E-Mail können es sich Unternehmen nicht mehr leisten, den Bewerber monatelang hinzuhalten.

Die Hypothese, man könne die „Generation Snapchat“ vor allem auf Snapchat für die duale Ausbildung gewinnen, stellt also eine allzu einfache Ableitung dar. Als ebenso falsch erweist sich die weit verbreitete Annahme, Azubis und ihre Smartphones seien untrennbar miteinander verbunden. 61,9 % der Azubis ist es egal, ob sie ihr privates Smartphone während der Arbeit benutzen dürfen, und 71,2 % geben Ausbildungsbetrieben keine Pluspunkte, die ihnen ein mobiles Endgerät spendieren. Aus der 2016er-Studie wissen wir, dass Azubi-Bewerber in dieser Hinsicht sinnvolle Zusatzausbildungen bevorzugen.

Wenn Sie noch mehr Spannendes über die Gewinnung der jungen Talente erfahren wollen, können Sie die Ergebnisse der Studie unter www.testsysteme.de/studie für 10,00 Euro erwerben. Der Erlös der Studie kommt den Bergischen Ausbildungspaten zugute, die jungen Menschen mit Startschwierigkeiten auf dem Weg in die Ausbildung begleiten.

Die Autorin

Felicia Ullrich ist geschäftsführende Gesellschafterin u-form Testsysteme.  Die zertifizierte Trainerin beschäftigt sich seit 15 Jahren intensiv mit den Themen Azubi-Marketing und Azubi-Recruiting und verlegt zusammen mit Herrn Professor Christoph Beck die größte doppelperspektivische Studie „Azubi-Recruiting Trends“.

Talentmanagement muss eine führende Rolle im Unternehmen spielen

Wir schreiben das Jahr 2017. Für ein Unternehmen sind Mitarbeiter die wichtigste Ressource. Damit kehrt sich ein über Jahrzehnte hinweg gelernter Mechanismus um. Denn früher galt, dass Unternehmen die Arbeit anbieten. Das war bezeichnend für den Arbeitgebermarkt. Menschen bewarben sich bei den Firmen, um dort zu arbeiten. Man ging “zur Arbeit”. Heute jedoch – und das ist seit dem Pillenknick seit 1964 so – hat sich erheblich der Arbeitsmarkt gewandelt. Wir befinden uns in einem konzentrischen Arbeitnehmermarkt. Der gängige Prozess ist zwar immer noch, dass sich Interessierte bei den Firmen bewerben, doch faktisch sorgt der demographische Wandel und der enger werdende Markt der Fach- und Führungskräfte dazu, dass eigentlich der Arbeitgeber in der Position ist, sich bei den Talenten zu bewerben.

Was sich dabei wenig geändert hat, dass das Personal weiterhin einen hohen Kosten- und Investitionsblock einnimmt. Nur die Sichtweise darauf hat sich verändert. Die Mitarbeiter sind von der kalkulierten Ressource zum höchsten Gut geworden. Der Mensch wird zum Produktionsfaktor. Dafür sorgt der Fach- und Führungskräftemangel. Bei einem Effekt hoffe ich auf auf Umdenken – dass das Steuerungselement aus “hire and fire” damit der Geschichte angehört. Unternehmen können sich das Managen ihrer Workforce darüber nicht mehr leisten. Die letzte große Krise hat gezeigt, dass Elemente wie bspw. Kurzarbeit gegenteilig gegen “hire and fire” wirken. Den Firmen wird finanziell geholfen, die Durststrecke zu überstehen, dafür bleibt der wichtigste Rohstoff – der Mensch – im Arbeitsverhältnis. Das erzeugt natürlich von allen Seiten einen gewissen Leistungsdruck. Umso wichtiger ist es für das Unternehmen und für jeden Einzelnen, dass sich um das Talentmanagement in vernünftiger Art und Weise gekümmert wird.

Die Personalabteilung sollte es sich zur Aufgabe machen, konkrete, messbare Beitrage zum Geschäftserfolg des Unternehmens beizutragen. Auch eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC bestätigt, dass ein Unternehmen stark von einem effektiven Talentmanagement profitiert. Der Fokus rücke somit nämlich auf die Geschäftschancen und nicht auf die Probleme der Belegschaft.

Die Personalfunktion übernimmt heute schon einen geschäftserfolgskritischen Stellenwert in den Unternehmen ein. Einer der Aspekte ist die hohe Dynamik des Wandels. Nicht nur auf den Absatzmärkten nimmt die hohe Dynamik und Volatilität zu, auch der Arbeitsmarkt ist so stark im Wandel wie nie zuvor. Die Zahl der offenen Stellen in Deutschland ist laut dem neuesten IAB-Arbeitsmarktbericht so hoch wie zuletzt seit der Wiedervereinigung. Damit einher geht eine messbare Herausforderung, in adäquater Geschwindigkeit und Qualität neue sowie offene Vakanzen zu besetzen. Das IAB spricht von 49 % der Unternehmen, gefühlt sind es vermutlich ⅔ der Unternehmen liegt. Das wirft natürlich ein ganz anderes Licht auf die Personalabteilung. Während wir früher doch sehr geschätzt wurden für die Betreuung der Mitarbeiter- und Bewerberdaten, der Gehaltsabrechnung und einigen anderen administrativen Themen, stehen heute ganz andere Prozesse von uns im hellen Schaufenster. Einer davon ist das Talentmanagement.

Talentmanagement muss Chefsache sein

Globalisierung, Demografie, digitaler Wandel, Wertewandel der Generationen. All das beschreibt, in welcher Transformation wir uns gerade befinden. Natürlich nimmt das Schlagwort New Work einen großen Raum ein, wir müssen die Frage beantworten, wie Bildung und Arbeitswelt künftig ausgestaltet werden. Der Wandel der Personalverwaltung zu Human Resources zu einer heute modernen People-Funktion wird auch daran gemessen, wie wir Strategien annehmen, Führung neu definieren und der Belegschaft eine Kultur bieten, die vorbildlich und beispielhaft ist. Menschen müssen gebeten werden, ihre Zukunft im Unternehmen zu sehen. Da reicht es nicht, alle paar Monate bunte PowerPoints zu verschicken. Das muss ein Leistungsversprechen sein, welches täglich erfüllt werden muss.

Unternehmen sind auf gut ausgebildete Mitarbeiter angewiesen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Das ist eine der Erkenntnisse, die von der Strategieberatung McKinsey postuliert wurde. Sie hatte 1997 eine Studie zur Zukunft des Arbeitsmarkts gestartet, die ein Jahr später veröffentlicht wurde. Einer der beteiligten Partner, Ed Michaels, schrieb das allseits bekannte Buch “The War for Talent“. Wer sich die sinnvolle Zeit nahm, um das Buch zu lesen, bekommt einen ziemlich genauen Blick darauf, weshalb wir heute bestimmte Themen auf der Agenda haben. Aus dem Mitarbeiter als Ressource ist das wertvollste Kapital des Unternehmens geworden. Quasi ganz automatisch nach den Gesetzen des Marktes. Und deshalb ist moderne Personalarbeit zur Bewältigung des Fach- und Führungskräftemangels eine strategische Herausforderung und ein wichtiger Treiber für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen.

Doch der Kampf um qualifizierte Talente ist hart. Der Druck auf die Personalabteilung, Top-Talente zu finden, ist hoch. Es geht also nicht nur darum, durch eine moderne Recruitingfunktion die Lücken zu füllen, sondern insbesondere darum, die besten Mitarbeiter zu halten. Der Fokus auf das neue Talentmanagement war geschaffen und entwickelte sich mehrheitlich aus der Funktion der Personalentwicklung heraus. In den meisten Unternehmen versteht das Talent-Management eine lose Kopplung einzelner Maßnahmen. Dabei sind die Mitarbeiter die wichtigste Ressource eines Unternehmens, aber auch seine größte Investition. Natürlich spielt es nun auch eine viel größere Rolle, die Mitarbeiter mit all ihrem Potenzial zu entwickeln. Sie bekommen stetig mehr Freiräumde für eigene Entscheidungen. Das schraubt die Leistungserwartung hoch und natürlich auch das Bedürfnis der Vorgesetzten, das messbar zu machen. Zielvereinbarungen und zyklische Gespräche über den Stand der Zielerreichung wurden eingefügt und mit Gesprächen über das Potenzial ergänzt. Die Entwicklung jedes einzelnen wurde individualisiert mit eigenen Trainingsplänen und Coachings. Zeitgemäße Führungsstile, wie Management by Objectives, sind eingeführt worden, um den Mitarbeitern das Micromanagement in der Führung zu ersparen.

Bei so viel Verantwortung, die nun an die Mitarbeiter gegangen ist seit den Zeiten der teilautonomen Gruppen und engmaschig geführten Bürokräften gilt nun die Aufmerksamkeit dem bereits angekündigten Talentmanagement. Wie kann die Unternehmensführung eine unternehmensweite zielgerichtete Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter durchführen? Wer käme in Frage, sich dieses Themas anzunehmen? Klar, eine moderne People-Funktion kann sich darum kümmern. Gute und aktive Personaler sind dafür prädestiniert, die Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg auszurichten. Personaler, dafür steht die Rolle des HR-Business-Partners im Modell von Dave Ullrich (HR als Business-Partner der Fachbereiche – hat das Dave-Ulrich-Modell Zukunft?), haben nun viel stärker die Unternehmensstrategie im Blick und richten die eigene Agenda der Personal-Instrumente darauf ab. Denn Menschen machen Unternehmen erfolgreich, niemand anderes.

Der Split zwischen “Run the Business” und “Change the Business” führt natürlich zu einer deutlich merkbaren Zunahme von standardisierten Services, die je nach Unternehmensgröße in zentral organisierten Expertenteams, also Shared-Services-Organisationen, angesiedelt sind. Das führt zu mehr digitalen Abläufen, die unsere Kunden in den Fachbereichen oft als ungewohnte Distanz wahrnehmen. Aber genau das bringt die agierenden Einheiten im “Change” dazu, mehr Zeit für die wichtigen Themen der Ausrichtung, Neuausrichtung und Modernisierung aufzuwenden. Lösen Sie sich von festen Zuordnungen von x Personalern zu y Mitarbeitern. Wir brauchen mehr fluide oder hybride Modelle. Und immer mehr Themen aus unserem Portfolio werden zunehmend digitalisiert und den Mitarbeitern im Intranet, auf dem Tablet oder dem Smartphone angeboten.

Was ist ein Talent?

Sind wir mal ehrlich. Talente waren nie ubiquitär. Wir haben schon immer versucht, sie zu finden, zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Doch was ist eigentlich ein Talent? Ein Talent ist im semantischen Sinne eine Begabung. Einprägsam spricht man in der Personalerwelt von Menschen mit Talent und Potenzial. Talent ist dabei das Set an Kompetenzen, welches eine Person mitbringt. Das Potenzial die Felder, die man weiterentwickeln kann. Talent wird allerdings auch synonym verwendet zu “sehr guten Mitarbeitern”. Die Facette, was denn ein “sehr guter Mitarbeiter” ist, unterliegt wiederum einiger Filter und den eigenen Vorstellungen. Wir haben dazu keine unternehmens- und branchenübergreifende Vergleichsskala.

Wie können wir unsere Arbeit vereinfachen?

Denken Sie über Rollen-, Laufbahn- und Kompetenzmodelle auf Stellenniveau nach. Sie brauchen eine Struktur in der Beurteilung, mit welchen Kompetenzen jemand auf eine Rolle kommen sollte, was er dafür braucht und eventuell sich noch aneignen muss. Das erleichtert Ihnen nicht nur den Umgang mit den Stellenbesetzungsverfahren, sondern auch die Prozesse innerhalb, bspw. mit der Arbeitnehmervertretung. Bilden Sie dazu auch Job-Familien, die Sie interhierachisch und -funktional konzipieren.

Haben Sie mal über eine Reglementierung der Verweildauer in der Rolle nachgedacht? Wir Deutschen sind ja recht gut daran, eine laufende Maschine nicht anzuhalten. Die Kollegen in Übersee sind mit zyklischen Rotationen da schon anders unterwegs. Das hilft Ihnen auch bei Beurteilung durch die Führungskräfte und der Führungskräfte.

Ein Großteil der Unternehmenskosten sind im Faktor Mensch gebunden. Deshalb sind Unternehmen gefordert, ihre strategischen und operativen Anforderungen besser planen und prognostizieren zu können, um die Ressourcen entsprechend sinnvoll zuzuteilen. Die Digitalisierung, zunehmende Automatisierung, Big-Data-Analytics sorgen weiterhin für eine hohe Komplexität unserer Aufgaben. Und die Welt verändert sich weiter mit immer neuen Möglichkeiten. Wir stehen vor einer Neuausrichtung des Humankapitals und der Organisationen dessen.

Kann Personalarbeit spannender sein als jetzt? Wir brauchen Mut!

Der Autor:

Marcus K. Reif ist einer von Deutschlands HR-Experten. Mit seinem Dogma „Hire charakter, train skills“ arbeitet er schon seit Jahren an der Bewerber-bezogenen Personalauswahl nach Potenzial und Talent. In seinen Rollen als Chief People Officer für die Kienbaum Consultants International, als Leiter Recruiting & Employer Branding bei EY (Ernst & Young) oder als Leiter des Channel Managements und Sourcings bei Accenture hat er in den letzten 20 Jahre viele Themen rund um New Work, Kultur, Führung, Recruiting, Personalmarketing und Employer Branding vorgedacht und umgesetzt. Reif wurde als „SMC Best Innovator” ausgezeichnet.

Talentmanagement – Querdenker gesucht

Das Rätselraten ist groß. Wie viele Jobs wird die Digitalisierung in Zukunft fressen? Welche Jobs wird es noch geben? Welche Qualifikationen und Kompetenzen werden benötigt? Gibt es noch Karrieren für die es sich lohnt zu kämpfen? Brauchen wir überhaupt ein Talentmanagement oder hat sich das mit Einzug der Roboter in Fabrik und Verwaltung bald erledigt? Werden sich unsere Mitarbeiter mit sattem Grundeinkommen in der Hängematte in der Karibik oder im Kleingarten vergnügen, während Kollege Roboter Karriere und Arbeit macht?

Zukunft ungewiss
Tatsache ist, dass kein Personalverantwortlicher oder CEO heute konkret sagen kann, was und wen wir morgen brauchen. Wir wissen nämlich nicht, wie die Welt in 10 Jahren aussieht, weil es auch laut der Studie „The future of jobs“ des World Economic Forum 65% der Jobs, die wir in 10 Jahren machen werden, heute noch nicht gibt. Augenblicklich ist es so, dass von den über 100.000 Jobtiteln, die wir zurzeit haben, 50% vor 10 Jahren nicht existiert haben.

Talentmanagement – alles wird anders
Wenn wir also auf unsere üblichen (Personal) Planungsgrundlagen verzichten müssen und Vorhersagen nur noch bis zum nächsten technologischen Upgrade gültig sind, wie finden wir die besten Talente, die Potentialträger der Zukunft für unser Unternehmen? Wen müssen wir wie suchen, welche Mitarbeitertypen brauchen wir damit wir im globalen Kampf um Fortschritt und neue Geschäftsmodelle nicht untergehen?

Tipps für ein neues Talentmanagement – Zerstörer statt Karrieristen
In der vernetzten Wirtschaft brauchen wir Menschen, die es mögen, sich selbst und das was sie tun, immer wieder neu zu erfinden. Die wie kleine Kinder Spaß daran haben, erst den Lego-Turm mühevoll aufzubauen und dann mit gleicher Lust wieder zu zerstören, um Platz für ein neues (Geschäfts-) Modell zu machen. Geben Sie diesen Menschen Raum für Experimente, nutzen Sie agile Methoden wie das „rapid prototyping“ oder Design Thinking und setzen innovative Ideen in die Tat um. Das Talent von morgen schafft zuerst veraltete Prozesse ab und dann den eigenen Job. Da draußen warten zu viele Möglichkeiten für die Besten, wer will sich da noch mit Arbeit 1.0 aufhalten?!

Querdenker statt Konformisten
Herkömmliche Nachfolgeplanungen sind oft vergangenheitsorientiert. Es wird geschaut, wer sich am besten angepasst, eingefügt und integriert hat. Also wer hat am besten die bestehenden Regeln und das Machtgefüge akzeptiert und sich zu eigen gemacht. Die Chance, dass eher der Konformist die Karriereleiter hochsteigt, ist oftmals größer als dass der kreative, unangepasste Querdenker gefördert wird. Um nicht falsch verstanden zu werden: Standards und Regeln sind wichtig, aber das Innovations- und Kreativitätspotential muss im Talentmanagement an vorderster Front stehen.

Konstruktiven Widerspruch nutzen- Organisationsrebellen finden
Moderne Organisationen brauchen Querdenker und Nonkonformisten, die das bestehende in Frage stellen. Menschen, die ein starkes „Ich“ mitbringen und sich dem Anpassungsdruck á la „so haben wir es schon immer gemacht“ mit konstruktiven Ideen und kreativen Lösungsansätzen entgegenstellen. Lernen Sie den Wert von konstruktivem Widerspruch (neu) schätzen, ermuntern Sie zum Andersdenken und zum agilen Handeln – der Talentpool muss der Hort der Organisationsrebellen werden.

Stärken stärken – statt Schwächen “wegtrainieren”

Alle Menschen haben den Drang, das zu tun, was sie besonders gut können. Anstatt also nach vermeintlichen Schwächen bei Mitarbeitern zu suchen, sollten Sie Coachings aufsetzen, die Talenten helfen, ihr Potential zu entdecken. Suchen Sie in Ihrer Organisation Projekte, Aufgaben und Themen, die zu den Stärken Ihrer Hoffnungsträger passen und übertragen Sie die Verantwortung für die Umsetzung von Lern- und Entwicklungsprojekten. Vertrauen Sie Ihren Talenten.

Schaffen Sie inspirierende Arbeitswelten mit flexibler Work- Life- Balance

Auch hier haben sich die Zeiten geändert. Jobeinsteiger fragen, vor 10 Jahren noch undenkbar, nicht selten beim Einstellungsgespräch schon nach Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeit, Teilzeit oder Sabbatical für den nächsten Australientrip. Dies gilt nicht nur für die berühmte GenY, nein auch die sogenannten Best Ager haben den Vorteil eines balancierten Lebens erkannt und nutzen die Möglichkeiten, Anspannung und Entspannung in der Wage zu halten. Im Büro will man sich wohlfühlen, graue Korridore mit Einzelbüros mag es zwar noch geben, aber der Standard wird in Zukunft eher Caféhausatmosphäre mit flexiblen Raumkonzepten sein.

Weg mit der Bürokratie – Just in time Work-Life -Planning
Karriere- und Entwicklungspläne mit Laufzeiten von 5 Jahren, aufwendige Talent-Reportings, Excel-Listen oder Potentialkonferenzen gehören auf jeden Fall auf den Prüfstand, wenn nicht sogar massiv verschlankt und verkürzt. Niemand wartet heute noch auf vorformulierte Entwicklungspfade, die morgen schon veraltet sind und kaum mehr wert sind, als der Facebook- Post von gestern. Digital Natives wollen Feedback und Perspektiven wenn sie sie brauchen und nicht wenn die Konzern PE (Personalentwicklung) es vorgesehen hat. Schaffen Sie enge Feedbackschleifen, nutzen Sie 360 Grad Feedbacks und vor allem nutzen Sie Führungskräfte als Coaches und Mentoren für Ihre Talente. Setzen Sie auf Dialog und hören zu, wohin die Talente aufbrechen wollen. Mehr Tipps rund um die Talentförderung und -suche gibt es in unserem IPA Institutsbrief Talentmanagement.

Die Autorin:

Ursula Vranken ist Gründerin und Geschäftsführerin des IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation. Die Diplompädagogin und Arbeitswissenschaftlerin ist Expertin für internationales Personal- und Talent-Management. Mit der eigenen mehrjährigen Erfahrung als interne Personalentwicklerin steht sie für die Entwicklung umfassender HR-Konzepte in Organisationen. Auf ihrer Plattform Digital People Management.de lädt sie zur Diskussion rund um Wachstumsstrategien in der digitalen Wirtschaft ein und teilt ihr Wissen zu Digital Leadership & Transformation, Arbeit 4.0 und Change Management.
www.ipa-consulting.de

Quo vadis Talentmanagement? – Auftakt des TMA BLOG

Aktuelle Themen zum Thema Talentmanagement finden Sie ab nun in unserem TMA BLOG. Er bietet eine Plattform zur Information und zum aktiven Austausch. Unabhängig davon, ob Sie bereits ein/e langjährige/e Experte/in auf dem Gebiet Talentmanagement sind oder gerade die ersten Schritte unternehmen; ob Sie auf Unternehmensseite agieren oder Dienstleister/in sind, der TMA BLOG wird vielseitige Informationen für alle Akteure/innen bieten.

Wir laden Sie herzlich ein zu kommentieren und diskutieren!  Nutzen Sie hierfür einfach die Kommentarfunktion unter den Artikeln. Wenn Sie darüber hinaus Anregungen und Wünsche haben, interessante Informationen bereitstellen oder selbst redaktionell aktiv werden möchten, schreiben Sie uns eine » Nachricht. Wir freuen uns auf spannende Infos und einen lebendigen Austausch!